勝任力和學(xué)習(xí)力哪一個(gè)更加重要呢？我們來(lái)看看喬布斯的勝任力和學(xué)習(xí)力。1985年的喬布斯，確確實(shí)實(shí)不具備“勝任”一家上市公司CEO的特征。他喜怒無(wú)常到粗魯，自負(fù)刻薄到獨(dú)裁，苛求細(xì)節(jié)到偏執(zhí)，不顧成本，不做權(quán)衡，不懂營(yíng)銷。30歲的喬布斯肯定是出類拔萃的產(chǎn)品經(jīng)理，但若考量勝任力，恐怕任何董事會(huì)都不會(huì)認(rèn)為他適合擔(dān)任CEO。 但是，如果從五方面來(lái)衡量學(xué)習(xí)力，那么喬布斯幾乎每個(gè)方面都表現(xiàn)突出： 學(xué)習(xí)力之尋求學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)： 在喬布斯的職業(yè)生涯中，他一直十分關(guān)注——有時(shí)甚至過(guò)度關(guān)注——營(yíng)銷策略、產(chǎn)品形象乃至包裝的細(xì)節(jié)。“當(dāng)你打開(kāi)iPhone或者iPad的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺(jué)體驗(yàn)可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)。”他說(shuō)，“這是邁克教我的。” “我真的覺(jué)得你很適合，”喬布斯在和斯卡利散步穿過(guò)中央公園的時(shí)候說(shuō)，“我希望你來(lái)和我一起工作。我能在你身上學(xué)到很多東西。” 學(xué)習(xí)力之尋求和利用反饋： 喬布斯起初很抵制pascal語(yǔ)言，因?yàn)樗X(jué)得AppleⅡ有BASIC就足夠了，但他告訴阿特金森：“既然你對(duì)這個(gè)有這么大的熱情，我就給你6天時(shí)間來(lái)證明我是錯(cuò)的。”阿特金森做到了，從此喬布斯對(duì)他很是尊敬。 喬布斯本人算不上是個(gè)工程師，但他十分擅長(zhǎng)評(píng)估別人的答案。他能看得出來(lái)工程師是心存戒備還是缺乏自信。 學(xué)習(xí)力之問(wèn)正確的問(wèn)題： 斯卡利最后還是有一點(diǎn)猶豫，他試探性地提議說(shuō)也許他們應(yīng)該只做朋友，他可以作為局外人給喬布斯提出建議。斯卡利后來(lái)講述了接下來(lái)那個(gè)最為激動(dòng)人心的時(shí)刻：“史蒂夫低著頭，看著自己的腳。在一段沉重的、不舒服的沉默之后，他向我拋出了一個(gè)問(wèn)題，讓我?guī)滋於紵o(wú)法釋懷，‘你是想賣一輩子糖水呢，還是想抓住機(jī)會(huì)來(lái)改變世界？ ’”斯卡利感覺(jué)就像有人往他的肚子上狠狠揍了一拳。除了默許，他無(wú)言以對(duì)。 學(xué)習(xí)力之著眼于新的角度觀察事物： 一天，喬布斯走進(jìn)了拉里·凱尼恩的辦公隔間，他是負(fù)責(zé)麥金塔電腦操作系統(tǒng)的工程師，喬布斯抱怨說(shuō)開(kāi)機(jī)啟動(dòng)時(shí)間太長(zhǎng)了。凱尼恩開(kāi)始解釋，但喬布斯打斷了他。他問(wèn)道：“如果能救人一命的話，你愿意想辦法讓啟動(dòng)時(shí)間縮短10秒鐘嗎？”凱尼恩說(shuō)也許可以。喬布斯于是走到一塊白板前開(kāi)始演示，如果有500萬(wàn)人使用Mac，而每天開(kāi)機(jī)都要多用10秒鐘，那加起來(lái)每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，而3億分鐘相當(dāng)于至少100個(gè)人的終身壽命。“這番話讓拉里十分震驚，幾周過(guò)后，喬布斯再來(lái)看的時(shí)候，啟動(dòng)時(shí)間縮短了28秒，”阿特金森回憶說(shuō)，“史蒂夫能看到宏觀層面，從而激勵(lì)別人工作。” 至于學(xué)習(xí)力的“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”的維度，艾薩克森在204頁(yè)評(píng)述道：“離開(kāi)蘋果后，在自己創(chuàng)建的新公司里，喬布斯能夠釋放自己的所有天性，無(wú)論好壞。他自由了。結(jié)果是一系列炫目的產(chǎn)品，但都遭遇到了市場(chǎng)失敗的重挫。這才是真正的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。他后來(lái)的巨大成功，并非因?yàn)樵谔O果的下臺(tái)，而是下臺(tái)后華麗的失敗。” 總而言之，1985年的喬布斯，若論勝任力，被董事會(huì)解雇完全正常，但論學(xué)習(xí)力，卻是出類拔萃不可多得。你若是董事會(huì)成員，會(huì)考察他的勝任力呢，還是衡量他的學(xué)習(xí)力呢？ |
